Experica: un anno storico e le nuove sfide

L’anno appena trascorso ha rappresentato un punto di svolta per Experica, segnato dall’ingresso in Europart e da importanti cambiamenti strategici. Nicolò Rossi, Managing Director di Experica, e uno dei protagonisti di questa trasformazione, ci racconta l’evoluzione e come l’azienda sta affrontando le nuove sfide per il futuro.

Dopo l’ingresso in Europart che cosa è cambiato?
Dopo un’attenta riflessione iniziata nell’estate del 2024, abbiamo ufficialmente firmato i documenti a marzo 2025, entrando a far parte del Gruppo Europart. Questo ha significato che io e altri soci abbiamo reinvestito nella holding che detiene le quote di tutti. Ci tengo a sottolineare che, nonostante l’ingresso di Europart, il management storico — rappresentato da noi due, espressione delle famiglie fondatrici — è rimasto invariato. Dal punto di vista lavorativo e operativo, non è cambiato molto: l’obiettivo iniziale era la continuità gestionale e operativa e abbiamo mantenuto e sviluppato l’ottimo lavoro svolto in precedenza. Ci sono state alcune modifiche a livello di prodotti, con l’obiettivo di un’ulteriore evoluzione che si concretizzerà maggiormente nel 2026. Eravamo un’azienda familiare, seppur con 180 persone e un fatturato importante, e ora stiamo acquisendo le caratteristiche di una grande azienda multinazionale.

Quali sono le sfide e gli obiettivi per il 2026?
Per il 2026, l’obiettivo principale sarà consolidare ulteriormente determinate attività, creando maggiori sinergie sia a livello di prodotti sia dei processi. Ci sarà una maggiore integrazione, e alcune caratteristiche importanti di Experica saranno traslate a livello europeo, a partire dai prodotti e da elementi del nostro sistema gestionale ed e-commerce. Ci aspettiamo che l’integrazione tra le due realtà diventi sempre più importante.

Questo significa anche un cambiamento nella struttura aziendale e nei ruoli manageriali?
Sì, diventeremo un po’ più “europei” anche nella struttura aziendale. Se prima noi manager eravamo coinvolti quotidianamente in molteplici aspetti, ora, a causa dei numeri e della dimensione europea, non riusciamo più a seguire tutto. Abbiamo inserito nuove figure, a partire già dal 2024, per gestire determinate aree e dovremo delegare di più, senza però perdere il contatto con le persone, che è sempre stato il nostro punto di forza. Avremo una maggiore connotazione a livello di marketing e altre funzioni che prima erano svolte direttamente dagli azionisti.

A proposito di organizzazione, state pensando a una struttura per funzioni o per linee di business?
Stiamo evolvendo verso un’organizzazione più strutturata per funzioni, con una prima linea di dirigenti che gestiranno marketing, vendite, supporto, ecc. Questo ci permetterà di avere un ruolo più gestionale, e anche la figura del capofiliale evolverà: non sarà più concentrata solo sulle vendite ma avrà a disposizione una serie di indicatori per la redditività della filiale, per la gestione del personale e per la gestione dei costi in filiale.

Riguardo alla politica delle filiali, ci sono novità?
Nel 2025 non abbiamo aperto nuove filiali. Tutte quelle esistenti avevano budget importanti e ambiziosi da raggiungere, il processo è stato di consolidamento. Al momento, non abbiamo obiettivi di nuove aperture, ma abbiamo fissato di raggiungere il fatturato prefissato a perimetro costante, concentrandoci sull’integrazione nelle zone in cui siamo già presenti. Nel 2026, se ci sarà la possibilità di aprire qualcosa, lo faremo, ma più probabilmente nella seconda metà dell’anno, mentre la prima parte dell’anno sarà dedicata al consolidamento e all’integrazione.

A tal proposito, come vede il mercato della distribuzione italiano?
La polarizzazione è evidente. Sembra quasi una politica a livello europeo, con le aziende più grandi che si concentrano e si polarizzano per sviluppare più fatturato. Per quanto riguarda le aziende più piccole, tra i 15 e i 30 milioni di fatturato, credo che a un certo punto dovranno fare un passo importante per crescere e competere. Questo potrebbe significare sinergie, unioni o acquisizioni. La frammentazione si ridurrà a favore di un mercato ancora più polarizzato.

E i piccoli operatori, i ricambisti provinciali?
Il piccolo operatore, il ricambista provinciale che fa tra il milione e mezzo e i tre milioni di fatturato, secondo me non avrà grossi problemi. Rimarrà indipendente, anche se immagino che le forniture dirette dai grandi gruppi passeranno attraverso Gruppi di maggiore peso e importanza. La loro indipendenza economica e societaria rimarrà. La situazione più delicata è per le aziende tra i 5 e i 15 milioni, che sono troppo piccole per essere grandi e troppo grandi per essere piccole. Queste dovranno prendere decisioni importanti di concentrazione. Lo vediamo anche a livello di flotte, con acquisizioni e ingrandimenti.

La vostra squadra è composta da collaboratori giovani o avete difficoltà nel ricambio generazionale?
Abbiamo avuto la fortuna di avere un bel mix tra persone con esperienza e persone giovani che si sono appassionate al lavoro. In alcune filiali, come quella di Torino aperta nel 2018, abbiamo deciso di prendere personale già formato e con esperienza sul mercato, sapendo che avrebbero avuto un percorso più breve, ma che avrebbero contribuito a creare una realtà giovane e dinamica. È positivo sapere che il nostro mondo si sta rinnovando.